Cómo hacer el salto de una Pyme a una gran empresa sin morir en el intento
Expertos recomiendan no buscar sólo en "que los números cierren" y dejar de lado políticas de RR.HH., para evitar un impacto negativo en la productividad
El crecimiento puede ser sinónimo de crisis. Por ejemplo, cuando una pequeña o mediana empresa busca dar un salto cualitativo en términos de facturación o estructura, sus directivos se enfrentan al complejo desafío de no morir en el intento.
En ese contexto, el encuadre del problema suele restringirse a la resolución de las proyecciones financieras del negocio, es decir, a que los números cierren.
Las políticas de recursos humanos se relegan a un segundo plano y las consecuencias de esa decisión provocan un alto costo para la organización.
¿Por qué este error es tan frecuente? Culturalmente, las políticas de RR.HH. de las Pyme en la Argentina están planteadas desde la improvisación y una mirada cortoplacista. Los efectos son fácilmente visibles: ausencia de planes de carrera a mediano/largo plazo, baja retención de los buenos talentos, alta rotación de personal, falta de claridad en los perfiles que la empresa necesita, posiciones superpuestas, organigramas confusos.
Como es de esperarse, este tipo de problemas tiene un efecto negativo en el desempeño individual de los empleados y, por ende, en la productividad general del negocio.
Por eso es fundamental que los directivos definan algunos lineamientos orientativos para potenciar la marca empleadora y crear un clima de trabajo que garantice la estadía de los mejores profesionales.
A su vez, vale repetir que una buena gestión de RR.HH. siempre repercutirá positivamente en la salud del negocio.
Algunos consejos prácticos para este fin son:
1) La importancia de la comunicación: en primer lugar, el foco de la empresa debe estar definido desde el plan de negocio. A partir de allí, las jerarquías se precisan desde un organigrama que distribuye posiciones y tareas ¿Hasta dónde llega el rol de cada profesional? ¿A quién debe reportar? El fantasma "jefe/dueño" es reemplazado por comunicaciones de tipo horizontal.
2) Estructura salarial: esto sirve para mantener equidad interna y sumar nuevos colaboradores, siguiendo cierta lógica ¿Los sueldos se manejan por antigüedad o por seniority? También pueden crearse categorías o escalones de distintos niveles para diferenciar las posiciones junior, senior, semisenior, jefaturas y gerencias.
3) Procesos básicos de selección de personal:¿Cómo se elegirá a los profesionales? ¿Cada área lo hará de modo independiente? ¿El trabajo será tercerizado?
4) Desarrollo y capacitación: pensar en sistemas de premios, evaluaciones de desempeño, feedback constante para los empleados; fijar objetivos para todos, de manera tal que cada uno sepa lo que la empresa espera de su trabajo.
5) Planes de carrera: es muy común que los empleados no tengan un horizonte definido de su potencial crecimiento en la organización y el plan de carrera. Es importante implementar un criterio de ascensos que responda a parámetros objetivos.
Por Diego Kirschenbaum
Fuente: e-profesional
Publicado por Federico Wasinger
miércoles, 19 de febrero de 2014
Un método diseñado en EE.UU. identifica el talento de cada persona, publicado por Federico Wasinger
Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos y potenciar su desarrollo
Un nuevo método, de base científica, irrumpe con fuerza desde Estados Unidos para identificar los talentos innatos dominantes de cada persona, sea un niño, un alto ejecutivo o un joven emprendedor.
El denominado Clifton StrengthsFinder es el resultado de la investigación realizada por la compañía americana Gallup tras entrevistar a casi 2 millones de profesionales en todo el mundo, consigna el diario La Vanguardia.
Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos y potenciar su desarrollo.
El método aboga por la gestión de las habilidades para dejar así de afrontar sólo las debilidades, como hasta ahora, con la pretensión de que cada persona puede aprender a ser competente en casi todo. "Las mayores oportunidades de crecimiento individual se encuentran en sus áreas de mayor fortaleza, los talentos son únicos y duraderos", dice a La Vanguardia Joan Ramon Alabart, profesor de la Universitat Rovira i Virgili (URV).
Director desde hace 20 años del MBA (Máster en Dirección y Gestión de Empresas) de la URV, el profesor Alabart es uno de los primeros coach europeos en superar la formación específica en Estados Unidos, concretamente en Seattle, para poder aplicar el nuevo método. Gallup, referente internacional en el sector de las ciencias sociales, se ha marcado el objetivo de preparar a cerca de 1 millón de personas para divulgar este sistema a escala global.
"Las capacidades tienen un fuerte componente innato, entre los 3 y los 16 años se forman los talentos", advierte Alabart. Los talentos afloran a partir de la fractura de millones de conexiones sinápticas, las relaciones de contacto que se establecen entre las terminaciones de las células nerviosas en el cerebro. Se sostiene que la base del talento es fisiológica.
Se trata de una herramienta pensada también para ayudar en la toma de decisiones en una organización o una empresa. "Si detectas las habilidades de tus empleados beneficiarás a la estructura de la empresa, pero queda mucho trabajo por hacer en este sentido. Por desconocimiento puedes perder 15 años de un determinado empleado al que le podrías haber sacado mucho provecho", destaca a La Vanguardia Alfred Arias, profesor también de la Rovira i Virgili, team coach especializado en la gestión de recursos humanos, con experiencia en grandes compañías.
Este método es, pues, una forma rigurosa de autoconocimiento que permite elaborar, si se aplica de forma correcta, un ranking personalizado con las mejores aptitudes de cada persona. "Debemos potenciar y explotar los talentos innatos, aquellos determinados por nuestras autopistas neuronales", destaca Arias.
El primer paso es someterse al cuestionario de los 34 talentos, que ha sido respondido ya por diez millones de personas en el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Todos los resultados han servido para ir perfeccionando el propio sistema gracias a la experiencia.
Tras contestar a este complejo cuestionario, los datos son procesados y cada persona recibe una suerte de diagnóstico, como un traje a medida, relata el diario catalán.
De los 34 talentos perfectamente descriptos en un diccionario creado por el propio método, cada individuo posee los denominados diez talentos "dominantes". De mayor a menor grado, en este primer ranking se describen las diez mejores aptitudes de cada persona, sea su capacidad para aprender, para liderar un equipo, para avanzarse al futuro o para percibir obstáculos y amenazas; talentos como la responsabilidad, la disciplina o la capacidad para adaptarse continuamente al cambio. Así hasta una clasificación única de 34 tipos de habilidades. Los talentos situados al final de la clasificación raramente los utilizaremos, según advierten los expertos consultados por La Vanguardia.
Esta primera fase de identificación de los puntos fuertes de cada persona es para muchos una suerte de redescubrimiento personal. "Los talentos forman una parte muy íntima de la naturaleza de cada uno, pero no somos conscientes. Quienes nos conocen sí, todo talento tiene también su parte negativa", explica el profesor Alabart.
Con la detección de las aptitudes no se ha terminado ni el trabajo ni tampoco el método; llega entonces el momento de pasar a la acción, para lograr potenciar los mejores talentos.
Se realizan entonces sesiones de coaching específicas para diseñar estrategias concretas que permitan utilizar las cualidades dominantes, aquellos aspectos en los que un determinado individuo es muy bueno. Se trabaja también para relacionar estas capacidades con las experiencias profesionales vividas, para discernir si el éxito ha estado conectado con las mejores aptitudes personales.
"Podemos replicar de forma deliberada aquello que sin saberlo nos había conducido al éxito. Tiene una potencia brutal porque está basado en la investigación", concluye Alabart.
Fuente: iprofesional
Publicado por Federico Wasinger
Un nuevo método, de base científica, irrumpe con fuerza desde Estados Unidos para identificar los talentos innatos dominantes de cada persona, sea un niño, un alto ejecutivo o un joven emprendedor.
El denominado Clifton StrengthsFinder es el resultado de la investigación realizada por la compañía americana Gallup tras entrevistar a casi 2 millones de profesionales en todo el mundo, consigna el diario La Vanguardia.
Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos y potenciar su desarrollo.
El método aboga por la gestión de las habilidades para dejar así de afrontar sólo las debilidades, como hasta ahora, con la pretensión de que cada persona puede aprender a ser competente en casi todo. "Las mayores oportunidades de crecimiento individual se encuentran en sus áreas de mayor fortaleza, los talentos son únicos y duraderos", dice a La Vanguardia Joan Ramon Alabart, profesor de la Universitat Rovira i Virgili (URV).
Director desde hace 20 años del MBA (Máster en Dirección y Gestión de Empresas) de la URV, el profesor Alabart es uno de los primeros coach europeos en superar la formación específica en Estados Unidos, concretamente en Seattle, para poder aplicar el nuevo método. Gallup, referente internacional en el sector de las ciencias sociales, se ha marcado el objetivo de preparar a cerca de 1 millón de personas para divulgar este sistema a escala global.
"Las capacidades tienen un fuerte componente innato, entre los 3 y los 16 años se forman los talentos", advierte Alabart. Los talentos afloran a partir de la fractura de millones de conexiones sinápticas, las relaciones de contacto que se establecen entre las terminaciones de las células nerviosas en el cerebro. Se sostiene que la base del talento es fisiológica.
Se trata de una herramienta pensada también para ayudar en la toma de decisiones en una organización o una empresa. "Si detectas las habilidades de tus empleados beneficiarás a la estructura de la empresa, pero queda mucho trabajo por hacer en este sentido. Por desconocimiento puedes perder 15 años de un determinado empleado al que le podrías haber sacado mucho provecho", destaca a La Vanguardia Alfred Arias, profesor también de la Rovira i Virgili, team coach especializado en la gestión de recursos humanos, con experiencia en grandes compañías.
Este método es, pues, una forma rigurosa de autoconocimiento que permite elaborar, si se aplica de forma correcta, un ranking personalizado con las mejores aptitudes de cada persona. "Debemos potenciar y explotar los talentos innatos, aquellos determinados por nuestras autopistas neuronales", destaca Arias.
El primer paso es someterse al cuestionario de los 34 talentos, que ha sido respondido ya por diez millones de personas en el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Todos los resultados han servido para ir perfeccionando el propio sistema gracias a la experiencia.
Tras contestar a este complejo cuestionario, los datos son procesados y cada persona recibe una suerte de diagnóstico, como un traje a medida, relata el diario catalán.
De los 34 talentos perfectamente descriptos en un diccionario creado por el propio método, cada individuo posee los denominados diez talentos "dominantes". De mayor a menor grado, en este primer ranking se describen las diez mejores aptitudes de cada persona, sea su capacidad para aprender, para liderar un equipo, para avanzarse al futuro o para percibir obstáculos y amenazas; talentos como la responsabilidad, la disciplina o la capacidad para adaptarse continuamente al cambio. Así hasta una clasificación única de 34 tipos de habilidades. Los talentos situados al final de la clasificación raramente los utilizaremos, según advierten los expertos consultados por La Vanguardia.
Esta primera fase de identificación de los puntos fuertes de cada persona es para muchos una suerte de redescubrimiento personal. "Los talentos forman una parte muy íntima de la naturaleza de cada uno, pero no somos conscientes. Quienes nos conocen sí, todo talento tiene también su parte negativa", explica el profesor Alabart.
Con la detección de las aptitudes no se ha terminado ni el trabajo ni tampoco el método; llega entonces el momento de pasar a la acción, para lograr potenciar los mejores talentos.
Se realizan entonces sesiones de coaching específicas para diseñar estrategias concretas que permitan utilizar las cualidades dominantes, aquellos aspectos en los que un determinado individuo es muy bueno. Se trabaja también para relacionar estas capacidades con las experiencias profesionales vividas, para discernir si el éxito ha estado conectado con las mejores aptitudes personales.
"Podemos replicar de forma deliberada aquello que sin saberlo nos había conducido al éxito. Tiene una potencia brutal porque está basado en la investigación", concluye Alabart.
Fuente: iprofesional
Publicado por Federico Wasinger
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